Дочитал книгу "Тиньков Революция. Как построить крупнейший онлайн банк в мире". В общем книга представляет из себя легкое чтиво, с не хитро закрученным сюжетом. Если коротко - супер герой Олег попадает в разные трудные ситуации (банковские кризисы, санкции и тд), несколько раз оказывался на грани пропасти и не смотря ни на что построил банк всем ветрам на зло. Из интересного, что я выписал для себя после прочтения:
- Плоская управленческая структура, минимум иерархии и бюрократии
- Банк много раз эволюционировал. От первоначального замысла в виде «почтового банка» рассылающего карточки почтой России к «интернет банку», привлекающему клиентов через онлайн. А затем превратился в «финансовый супермаркет» или как это сейчас можно называть «супер приложение»
- Всю критически важную экспертизу имеют внутри. Не пользуются услугами рекламных агентств, а сами закупают трафик у площадок и сами оценивают его эффективность. Не пользуются аутсорс разработкой, а развивают собственную ИТ команду. Предпочитают использовать собственные ИТ решения, а не покупать коробочные продукты за много миллионов долларов
- Любой рекламный канал рано или поздно умрет. Постоянно ищут новые рекламные каналы. Важным является не знание где сейчас дешевле трафик, а умение находить новые каналы и умение находить новые способы работы с рекламными каналами
- Надо освежить в памяти темы:
- Наивный байесовский классификатор
- логическая регрессия
- композиции деревьев
- gradient boosting
- кластеризация - EM алгоритм
- обучение с подкреплением
- Принципы ведения бизнеса
- Нетолерантность к убыткам. В бизнес плане должен быть определён момент выхода в 0, и это должно быть не через 5 лет
- Стабильность команды.
- Личные качества первичны. В меньшей степени смотрит на профессиональные качества а в большей на человеческие/личностные
- Параноидальность. Даже если ты достиг больших высот, не думать что ты уже всего достиг а ещё выше задирать себе планку. Стремление к перфекционизму. Не любит хвалить сотрудников.
- Вовлечённость основателя решает
- Горизонт планирования. Нужно думать хотябы на 5 лет вперёд
- Прочитать - Питер Тиль, от нуля к единице
- Обслуживание это всегда расходы. Сократить их - нормальное желание любого менеджера. Но важно почувствовать ту грань когда сокращение расходов ведёт к ухудшению качества обслуживания
- 15% чатов обрабатывается чат ботом. У ozon.travel около 0.5-1%
- 70% звонков обрабатываются на WebOffice - веб версии консоли колл центра, в которой работают сотрудники работающие из дома
- Переход к модели маркетплейса, заработок на комиссиях минимум 50% прибыли
- Идея состоит в том что в любом бизнесе самая дорогая операция - привлечение клиентов. В cost per order расходы на маркетинг всегда самые большие(одни из самых больших). Причём с увеличением объёма продаж эти расходы даже в расчете на заказ как правило увеличиваются(исчерпание источника трафика). Соответсвенно если у тебя есть один продукт(банковский) и ты уже один раз заплатил за привлечение пользователя, ты также можешь продать ему что-то ещё и в этом случае стоимость превлечения пользователя в этом заказе будет 0. На этом и основана идея маркетплейса - положить рядом как можно больше продуктов которые могут быть интересны для клиентов банка, продавать им эти продукты и брать комиссию
- Нельзя доверять стартапам/компаниям в которых основатель/CEO сам не вложился в бизнес значительной частью своего состояния. Если ты сам вложишься своими кровными деньгами в бизнес которым управляешь - то ты совершенно по другому будешь относится к деньгам компании, совершенно по другому будешь работать на компанию (ты будешь бояться потерять свои деньги вложенные туда). И никакие опционы на 0,01% акций такого чувства ответсвенности не дадут
Особенно меня зацепил конец книги - про "стартаперов" и отношение к деньгам. Это правда на 200%. Почему тот же Wildberries гораздо успешнее Озона ? потому что Wildberries строит основатели, люди который там все сделали за свои деньги, и поэтому там мотивация совсем другая, она на 2 порядка выше чем у наемного менеджера, владеющего 0.01% акций. Основатель вкладывает душу в свое детище, а CEO каждые 3-5 лет меняется. По большому счету наемному менеджеру хочется продержаться у руля по больше, чтобы побольше акций завестилось, и побольше позолотить себе парашут перед уходом. Можно сколько угодно говорить про мотивацию, стремление к успеху и тд - но KPI собственного обогащения - это единственное что заложена нам подкорку, то о чем мы думаем в первую очередь. Все остальные мотиваторы стоят на ступеньку ниже.
